Mer om vellykket lederrekruttering
Gjennom årene har jeg lært mye om hva som bør være på plass når nye ledere skal inn i en virksomhet. Jeg deler villig disse erfaringene med kandidater, oppdragsgivere og andre som involveres i lederjakten. Jo mer informerte alle aktørene i en rekrutteringsprosess er, jo større er sjansen for å lande en vellykket ansettelse.
#1:
BEHOVSAVKLARING FØR REKRUTTERING: Mange hundre lederrekrutteringer gjennom årene har lært meg at et godt resultat i stor grad avgjøres av arbeidet i forkant av rekrutteringsprosessen. Kravprofil til stillingen må defineres først etter en grundig kartlegging av virksomhetens art og strategi, hva som er dagens situasjon, og ikke minst hvor utfordringene ligger. Med en solid gjennomgang og kartlegging i bunn blir både kravprofil, søk og vurderinger langt mer treffsikre. Som hodejeger har jeg erfart at her er det lett å bomme; du antar at du forstår oppdraget uten grundig forarbeid. Ikke ta ting for gitt – få alle relevante forhold på bordet, press på for en åpen og tydelig dialog. Lurt å være på ballen allerede fra starten!
#2:
FORVENTNINGER OG MANDAT TIL DEN NYE LEDEREN MÅ TYDELIG KOMMUNISERES: Uklarhet om forventninger og mandat går ofte igjen i lederansettelser som ikke lykkes. Tydelighet om ansvar, beslutningsmyndighet, handlingsrom og samspill med ledelse og organisasjon er avgjørende. Min jobb som hodejeger er å sørge for at alt er avklart og tydeliggjort i en detaljert kravspekk. Jeg har også samtaler med andre ledere og medarbeidere, samt med tillitsvalgte – i tillegg til rekrutterende leder og eventuelt styre. Det er lurt å bruke nødvendig tid på kravspekken, få et bredest mulig bilde av stillingen, det lønner seg har jeg erfart. Klart og tydelig mandat skaper trygghet både for den nye lederen og for organisasjonen. Uklarheter skaper ofte problemer – selv for en svært kompetent leder.
#3:
FAGKOMPETANSE ELLER LEDERKOMPETANSE: Gjennom 30 år som hodejeger har jeg altfor ofte opplevd at den som skal rekruttere ny leder, ser seg blind på den faglige kompetansen på bekostning av lederkompetansen. For all del, fagkunnskap er viktig – men en langt større suksessfaktor er etter min erfaring knyttet til ledelse og lederstil. Minst like viktig som fagteknisk innsikt er lederens evne til å lede og inspirere mennesker, prioritere riktig og ta gode beslutninger under press. God lederrekruttering handler om å finne den riktige balansen mellom de to kompetansene.
#4:
NY LEDER MÅ PASSE INN I ORGANISASJONSKULTUREN: Mange år som hodejeger har lært meg at ledere ikke feiler fordi de mangler kompetanse, men fordi de ikke passer inn i kultur og kontekst. For å lykkes i det lengre bildet må den nye lederen besitte arbeidsmetodikk og tilnærming som stemmer overens med organisasjonens kultur, beslutningsrutiner, tempo og samarbeidsformer. Graden av en slik match er ofte vanskelig å måle, men at lederens stil og verdier må passe med arbeidsplassens, kommer vi ikke forbi. Organisasjonskultur og lederstil kan ellers være problematisk å definere – men konsekvensene av å ignorere dette aspektet kan bli fatale. Her går det dessverre galt i en del rekrutteringsprosesser når nye ledere skal på plass. Konsekvensene av feil match er som regel også raskt synlig.
#5:
GOD LEDERREKRUTTERING HAR FOKUS PÅ MANGFOLD: Min erfaring er at mangfold i ledergrupper skaper bredere diskusjoner, bedre perspektiver og mer robuste beslutninger. Jeg har gjennom mange år vært en sterk pådriver for flere kvinner i lederstillinger, og har svært god erfaring med det. Beklageligvis ser jeg ofte at lederrekrutteringer skjer i gårsdagens mønstre og fra etablerte nettverk. Så er jeg åpen for at det i noen sammenhenger kan være det rette. Mitt beste råd er likevel å rekruttere med åpent sinn, og unngå å hente inn venner og familiemedlemmer. Vennskap og familiesamhold kan fort ryke når uenigheter oppstår mellom ledere med tette bånd til hverandre. Reelt mangfold krever bevissthet og vilje til å utfordre egne preferanser og etablerte strukturer. Anbefales!
#6:
GOD LEDERREKRUTTERING FORDRER GOD STRUKTUR: På telefonen inviterer jeg alltid aktuelle kandidater til et første møte, en samtale, - ikke til et intervju. Målet er å møtes fysisk, helst ikke på Teams. Det gjelder å få skuldrene ned så raskt som mulig. Holdes tonen uformell og positiv, opplever jeg at det går relativt greit å hente ut relevant informasjon om kandidaten. Samtalene tar i stor grad utgangspunkt i stillingens kravspekk, og følger så langt det er mulig en forhåndsdefinert mal for den aktuelle stillingen. Bra struktur gir godt grunnlag for mer presise vurderinger, og ikke minst sammenligning av kandidater. Effektive testverktøy er viktige hjelpemidler i rekrutteringsprosessen, som grunnlag for oppfølgende spørsmål både til kandidat og referansepersoner. Samtalen med kandidaten, som gjerne varer i 1.5 til 2 timer, er også min mulighet til å selge inn den aktuelle stillingen og min oppdragsgiver på beste vis. Samtaler med god struktur og individuelle tilpasninger gir etter min erfaring fornøyde kandidater og godt beslutningsgrunnlag. Og til sist fornøyde kunder.
#7:
DEN GODE REFERANSEPRATEN: Oppfølgende sjekk av referanser opplever jeg som et av de mest verdifulle verktøyene i lederrekrutteringen. Jeg foretrekker å gjennomføre slike sjekker i form av samtaler på telefon, der tonen er uformell, åpen og ikke preget av dårlig tid. Samtalene må likevel være grundige og handle om kandidatens reelle atferd og evne som leder – også over tid. Etter 30 år med referansesjekk er nok teknikken min blitt ganske finslipt. En godt gjennomført samtale gir meg mulighet til å fange opp signaler på og mellom linjene, og følge disse opp underveis. Det gir meg et supplerende og bredere bilde av egenskaper, personlighet og realkompetanse – helt uvurderlig for å skaffe oppdragsgiver et treffsikkert utvalg av kandidater.
#8:
GODE KANDIDATOPPLEVELSER BYGGER OMDØMME: En godt planlagt og vel gjennomført rekrutteringsprosess er viktig både for søkere og kunden selv. Hvordan prosessen blir opplevd, har stor betydning for kandidatens bilde av rekrutteringsfirmaet og oppdragsgiverens virksomhet – uansett om kandidaten får tilbud eller ikke. Tydelig og åpen kommunikasjon, ryddig oppfølging og respekt for kandidatens forberedelser og tidsbruk signaliserer profesjonalitet. Faktorer som tidsnød og stor oppdragsmengde er ingen unnskyldning når kandidater melder fra om sein framdrift, dårlig gjennomført intervju, misbruk av referanser, brudd på konfidensialitet, manglende informasjon og oppfølging med mer.
#9:
BESLUTNINGSPROSESSEN MÅ VÆRE AVKLART OG STRINGENT: Gjennom årene har jeg opplevd at beslutningsprosessen halter fordi den som ansetter ikke setter av tid til intervjuer og samtaler. Den beste prosessen og det beste resultatet får vi etter min erfaring når lederen som ansetter også er den som signerer kravspekken, er med på intervjuer og presentasjoner, deltar i vurdering og anbefaling, og til slutt ansetter. En tydelig og forpliktende beslutningsstruktur er forutsetningen for god fremdrift og kvalitet. Når dette er erkjent i en tidlig fase og følges opp underveis, reduseres mulighet for feilvurderinger og friksjon, og en riktig og godt forankret ansettelse sikres.
#10:
FÅ NY LEDER RASKT PÅ PLASS OG I GANG: God og effektiv onboarding av nye ledere er ofte undervurdert. Onboarding er ikke bare introduksjon til organisasjonen – det handler også om forventningsavklaring, prioriteringer og tidlig støtte. Kandidatens førsteinntrykk er svært viktig for en vellykket tilpasningsfase. Derfor bør praktiske ting som kontorplass, PC, mobil og liknende være på plass før startdato. Mitt beste råd er å presentere ny leder for virksomheten så snart som mulig etter at ansettelsesavtalen er signert. Bruk tid på å informere den nye lederen om alt som er relevant for stillingen før oppstart, det være seg strategi, forventninger, planer, økonomi og resultater med mer. Min erfaring er at de første 6–12 månedene ofte avgjør om lederrekrutteringen blir en varig suksess, eller ikke.
#11:
HODEJEGERENS OPPFØLGING OG STØTTE AV NY LEDER ER SÆRS VIKTIG: Det å være leder er ofte en ensom jobb. For ferske ledere kan det by på utfordringer å møte nye omgivelser, ny organisasjon med ny strategi og nye mål, - kanskje i en ny by. Da er det viktig å ha noen å snakke med og spørre til råds. Mitt ansvar som hodejeger er også å stille opp med råd og tips når det trengs, både for nyansatt leder og for lederen som har bestilt rekrutteringen. Når det trengs, stiller jeg også opp etter at den avtalte oppfølgingstiden er avsluttet. Min jobb som hodejeger er å bidra til at det nye ansettelsesforholdet blir optimalt og langvarig for begge parter.
#12:
KANDIDATENES KONFIDENSIALITET ER EKSTREMT VIKTIG: For alle søkere/kandidater er forventningen om konfidensialitet en selvfølge, hvis ikke annet er uttrykkelig avtalt eller informert om. (Offentlige sektor har sine egne regler.) Gjennom årene har jeg fått tilbakemeldinger fra søkere/kandidater som har fått navnet offentliggjort på ulikt vis, ikke sjelden som følge av ren glipp hos rekrutteringsansvarlig. For noen har det ført til ubehag og problemer i eksisterende jobb, fordi arbeidsgiveren nok fort tenker «så du vil slutte hos oss?». Vi som rekrutterer kan dessverre ikke ha full kontroll alltid over en prosess der flere personer er involvert. Målet må likevel være maksimal beskyttelse av kandidatene. Mitt beste råd er å lage en krystallklar avtale med oppdragsgiver i forkant av prosessen. Den må beskrive hvem som får tilgang til søkerliste og informasjon om kandidater, hvordan søkeropplysninger skal behandles, samt hvem som sjekker referanser og hvordan det skal foregå. Alle med tilgang til info om søkere og kandidater bør signere en erklæring om konfidensiell behandling av all informasjon. Kandidatene skal føle seg trygge i hele rekrutteringsprosessen.
